企业战略、管理者预期与成本粘性
——基于中国上市公司经验证据
传统的成本理论认为，一个企业业务量的变动与其相关的成本的变动在一定程度上呈现出线性的关系，企业业务量上升和下降导致企业成本的变化幅度和方向是对称的(Noreen，1991)，而Anderson et a1．(2003)(以下简称为ABJ)研究发现，某些成本是具有粘性的，这些成本在企业业务量上升时增加的幅度大于业务量下降时减少的幅度，呈不对称性。后来学者Otavlo Rlbero and Patricia(2004)、Andersonand Lanen(2009)、Chen et a1．(2008)、Dieryncket a1．(2009)、Weiss(2010)、BBCM(2013)等研究发现了成本粘性的另一种情形，即成本反粘性现象，所谓成本反粘性是指成本随业务量减少而减少的幅度大于随业务量增加而增加的幅度，虽然此时成本随着业务量增加和减少的变动幅度也是不对称的，但不对称的方向改变了，所以称之为成本的反粘性。截然不同的观点引起了我们的思考：到底是什么因素决定了企业成本的这种粘性与反粘性现象?——基于中国上市公司经验证据
一、理论与假设研究
1、企业竞争战略对成本粘性的影响
战略成本管理的理论表明，企业管理者会主动调整企业的成本结构以使其与企业的经营战略相匹配。企业竞争战略选择作为管理者决策的结果对企业成本费用将会产生重要的影响。ABJ(2003)、Subramaniametal(2003)、Banker et a1．(2006)等人认为企业做出竞争战略决策时，会考虑增加企业资源或者变卖企业资产，将会产生调整成本。Balakrishnan(2008)通过对医院实证研究发现，采用差异化战略，具有特色的病人护理的成本调整相对于其他资源的调整，其成本和成本粘性较高。差异化战略和低成本战略是企业竞争战略的主要形式。企业选择不同的战略形式必然呈现出截然不同的成本结构。成功的差异化战略是以企业内部条件为重心的企业战略，它强调要依赖于公司特有的资源水平，为了达到战略目的，需要企业在市场营销、产品研究开发等方面进行投资，并最终可以形成企业的专用化资产。由于这些资产专门化特征太强，如果企业的业务量不断下降，企业即便是想通过调整成本以适应收入的下降，但考虑到弃置企业内部的专用资源可能会产生较大的机会成本，这就可能迫使企业放弃成本调整的决策，从而产生成本粘性。成功的低成本战略的效果在于提升企业的组织效率，以降低企业总成本以此赢得竞争优势。低成本战略要求企业每期的成本都相对较低，即使是在企业销售效益不好时也要快速做出反应进行成本调整，这就要求企业保持一个较低的成本结构和较低的调整成本(Poter，1980，1996)。因此，企业竞争战略可能会深刻地影响企业成本结构进而对成本粘性产生影响，但是不同的战略到底会发挥怎样的作用，这是一个值得深思与探讨的问题。
企业差异化战略的表现形式主要有：根据消费者需求差异定制差异化产品、保持产品特有的技术、性能特点等等(Poaer，1996)。企业由于实施差异化战略所进行的专门化投资，在会计上逐渐形成企业的无形资产或专用资产，这些专用资产一方面增强了企业的核心竞争力。但是，另一方面，企业却不能自由地出售或转让其所有的专用资源，比如研究人员的知识成果，具有专业化生产能力的工人，精通公司产品营销的员工，熟知公司文化和惯例的管理者以及构建的专用化生产的机器设备(Williamson 1979；Teece，Pisano and Shuen，1997)。因此，当销售不景气时，实施差异化战略的企业将面临较高的调整成本，由于不能削减成本，企业就不得不将这些剩余资源带入到下一期的生产当中，直到调整成本超过削减资源而带来的成本结余。另外，由于专用资产的形成需要较长时间的投资建设，并且很难在要素市场一次性购买。因此，企业投资形成的专用资产在供给端也是缺乏弹性的，这实际上也正是差异化战略的门槛。无论是产品研发创新还是服务差异战略均要求企业成本具有较大的调整范围，一旦企业业务萎缩，前期的研发投入不能及时消化处理，都会对企业成本费用控制产生巨大的影响。当企业销售出现下降时，选择差异化战略的企业还要面临较高的向上调整成本，而不愿意削减投资，这就意味着实施差异化战略的企业可能比其他企业展现出更高的成本粘性。
低成本战略是通过有效规模的实施，降低经营成本，使成本低于竞争对手。低成本战略实施者为了实现以最低的价格提供他们的产品和服务，会在控制成本上做更大的努力。Poter(1980)研究认为，企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本。所以在当期销售收人下降时，一个低成本战略者往往会及时削减成本，以便保持或增加其市场份额。因此，低成本战略企业拥有一个较低的调整成本和较为灵活的成本结构。综上所述：当企业销售下降时，实施差异化战略的企业会维持剩余的生产能力，而实施低成本战略企业会迅速削减投资或者降低成本。
2、管理者预期对成本粘性的影响
管理者会根据企业销售情况对未来形成不同预期而做出决策，从而影响成本粘性。由于企业成本产生于企业进行不同的生产经营活动所必须提供的资源，而资源则是基于企业各种需求预期的承诺(ABJ，2003)。管理者在进行资源产能规划决策时，首先考虑现有资源的产能和未来对资源产能的需求来决定是否以及如何调整资源产能(Banker，Hwang，Mishra，2002)。因此，管理者需要在为了获得过多的产能从而导致产能剩余成本或者为了获得较少的产能从而导致销售损失中进行权衡(BBCM，2013)。这就要求管理者依据过去及目前的经济形势和企业的需求情况来预测企业未来需求的情况，进而及时做出投资决策。因此，管理层的预期将会影响企业的成本粘性。管理者预期总体上分为乐观预期和悲观预期。在乐观预期情形下，可能会出现两种情形：
第一，未来销售与预期保持增长，那么管理层会倾向于扩大生产规模，增加资源承诺；
第二，未来销售出现下降，此时管理者会将其当作暂时的调整，而不愿意减少各种承诺资源，原因在于减少这些承诺资源会导致更高的调整成本(Banker，Ciftci和Mashruwala，2011)。因此，销售出现下降时的企业成本粘性会比销售符合预期时的要高很多。但是如果销售持续下降，管理者将会变得悲观起来，在此情境下，管理层会大幅度削减投资，缩减产能，这会导致成本反粘性现象的出现。既然管理层预期可能会影响成本粘性，也就有可能会调节企业战略与成本粘性的关系。本文基于两期销售情况，来分析管理层预期在实施不同战略类型的企业中的投资决策行为。首先假设t-1期销售是增加的，而t期是下降的，管理者可能依然保持乐观预期，那么对于实施差异化战略的企业而言，由于资产专有性特征和较高的调整成本，管理层不会缩减生产规模，而会将过剩的生产能力带到下一期。
因此，与其他类型的企业相比，实施差异化战略的企业会比其他企业表现出更高的成本粘性。而对于实施低成本战略的企业，由于他们具有较低的调整成本和灵活的成本结构。因此，实施低成本战略的企业在管理层乐观预期的场景下，如果当期销售出现下降，其成本粘性会比差异化战略企业小很多。如果t-1期销售是下降的，而t期也是下降的，管理层可能会降低资源投入，相对于乐观场景而言，选择差异化战略的企业会较大规模地削减剩余生产能力，由于此时很难及时出售现有的生产能力(因为资产专用性太强，对于实施差异化战略的企业有价值的资源可能对其他企业而言价值较少)，因此，可能在销售下降时呈现出较低的成本反粘性现象。而对于选择低成本战略的企业而言，由于其较低的调整成本和成本结构，会比其他企业显著地削减资源投人，进而降低成本费用。因此，低成本战略在管理层悲观预期的场景下，会表现出更强的成本反粘性现象。
二、研究结论与启示
1、研究结论
寻求一个适合企业发展的竞争战略是企业成功的关键。本文利用2000-2014年中国沪深两市A股上市公司的数据，研究了企业竞争战略与成本粘性的关系，并得到了如下结论：
（1）研究结果表明，选择差异化战略的企业成本粘性要高于选择低成本战略的企业的成本粘性。这是因为差异化战略通过集中竞争点为客户提供优质的产品或服务来保持或增加其高利润率(Porter，1996)，这就要求企业必须在关键领域，比如产品开发、品牌建设以及广告宣传等方面进行大量投入。而成本战略为了实现以最低的价格提供他们的产品或服务，会在控制成本上做更大的努力。这就意味着他们以竞争对手的实际成本为基准，着重提高收益率和产能利用率，尽量减少间接成本等支出。
（2）当管理者对于是否以及如何调整资源产能做决策时，他们将基于当前和未来销售情况做出相应的投资决策。因此，管理者对未来的预期会影响企业的投资决策和成本。具体而言，管理层乐观预期会强化成本粘性，而悲观预期会缓解成本的反粘性。如果管理层乐观预期，选择差异化战略的企业比选择低成本战略企业成本粘性会更高。反之，如果管理层悲观预期，选择低成本战略的企业比选择差异化战略的企业成本的反粘性会更高。
2、研究启示
本文的研究启示在于：
（1）企业的竞争战略和管理层预期均是影响成本粘性的核心因素，企业的战略定位会影响到管理层对资源承诺的决策，并进二步反映到成本的管理控制当中，因此，这一内在的机制可以为企业构建公司治理机制、实施推进成本管理等提供一定的微观行动参考。
（2）在政策操作层面上，研究结论为企业战略定位与管理层预期的有效性与合理性提供了一种新的认知方式，也为进一步进行企业战略选择和投资决策以及成本控制提供了创新的思路。实证研究结果表明，不同的竞争战略和管理者预期会产生不同的成本行为，因此，要增强企业战略定位与管理层预期的有效性与合理性，不断完善企业的内部治理机制，还要正确把握企业的外部环境的变化，进而达到有效控制成本的目的。同时，相关管理部门应当积极引导和规范企业的行为，积极发挥市场的基础性作用，进一步优化与完善企业内外部环境，从而促进企业和谐健康地发展。
（来源：会计研究 2016.07）