一、引言
随着我国改革开放的不断扩大及市场开放程度的不断提高，我国市场经济体制的不断完善，国内企业之间的竞争正不断加剧，传统的单一化管理模式已难以满足现代企业应对激烈的市场竞争的要求。通过结合现有的理论基础和企业已有的实践经验，从运输、生产、营销及内部管理等环节来降低企业的运营成本、提高企业的运营效率，建立一套符合企业自身特点及所处市场竞争环境的现代化管理模式对企业的健康持续发展至关重要。全面预算管理以企业的战略目标为出发点，以企业的全部业务为基础，在明确业务内容及实施方案的前提下，将企业的战略目标精细化并落实到最基本的业务单元，将企业的资源进行有效整合，以此为基础制定合理的财务预算，并对全部业务所能为企业带来的经济效益等经营成果进行预测。作为一套合理的、准确的并且具有现场化特性的管理体系，全面预算管理正被越来越多的公司所采纳。在大数据及人工智能不断发展的时代，全面预算管理在企业的应用也迎来了新的发展趋势。
二、文献综述
（一）国内研究
中国的预算最早出现在清末光绪年间，由清理财政局主持编制预算工作。全面预算管理的理论与方法最早是于20世纪80年代引入我国企业的，随着市场竞争的日益激烈，越来越多的国内企业正不断地将全面预算管理用于企业的实际管理活动，相关学者也不断的完善与丰富其理论体系。董伟、张朝宓（2001）提出企业、事业单位或政府行政部门对于未来特定时期内收支情况做出计划的一项管理活动，也是内控制度的重要组成部分。刘彤、刘胜潮（2006）提出了全面预算是对企业经营计划与管理目标的完整表述，是对企业未来经营规划的总体安排，全面预算管理能够有效提高企业的全面控制能力并帮助管理者进行合理的绩效考评。邹武平（2009）提出我国全面预算管理的发展需要引入IT工具来建设信息化的管理，要做到刚柔并济，在严格施行预算管理的提前下也可以利用信息化技术对外部市场环境变化做出迅速反应。吴革（2012）提出企业在实行全面预算管理时往往会存在预算与企业的战略无法有效衔接的问题，通过引入平衡计分卡等工具，不仅可以帮助企业进行业绩管理与战略实施，也可以提高战略与企业资源分配的统一程度，并帮助全面预算管理体系将企业的战略与预算紧密结合。刘义进、黄晓红（2016）提出在大数据和市场经济高速发展的时代，电子商务企业在实施全面预算管理的过程中要加强预算管理信息化，要建立以战略为导向、自上而下的动态模式。
（二）国外研究
国外的预算最早萌芽于13世纪的英国，在议会成功取得了政府收支的批准权之后，英国政府不得不建立了编制国家财政收支一览表的预算制度。预算管理在企业中的应用最早出现在19世纪的末期至20世纪的初期，科学管理的创始人FrederickWinslowTaylor于1911年出版了《科学管理原理》一书，并在书中阐释了科学管理的基本原理，并介绍了作业管理的基本内容。大量的美国企业将其所提出了专业分工、标准化、标准分析以及预算差异分析运用于成本控制，意味着预算管理在企业运用的最初形态的诞生。管理学家Messikin（1992）在其著作《预算控制》一书，第一次具体的阐述了关于预算控制方面基本理论，从控制的角度上详细的阐述了预算管理理论与方法。随后，全面预算管理被通用等企业成功的运用到了企业的管理活动中，标志着全面预算管理理论的诞生与逐步成熟。WienLewis（1952）提出了“零基预算”的概念，并于1970年在美国被成功的运用。Kaplan&Norton（1992）提出了著名的Kaplan预算模式，第一次将平衡计分卡引入了预算管理中。Hope&Fraser（2003）提出了“超越预算”的概念，他们认为企业应该舍弃传统的以预算为中心的管理方式，企业的管理权限应当按照实际情况下放给基层人员。
三、全面预算管理的相关理论
（一）全面预算管理的涵义
企业的预算管理是针对当前或是未来某一特定期间企业生产经营或投资计划的量化，这种量化有助于企业贯彻并有效执行自身所制定的计划，有助于企业制定计划，做出合理的业绩评价。传统企业的预算管理可分为生产经营预算管理和投资预算管理，主要是针对企业的投资计划与生产经营计划做出预测，具有一定的局限性。全面预算管理是对与企业未来某一特定期间全部的经营业务及活动相关的财务指标进行预算。全面预算管理从销售预测出发，进而预测企业的成本及现金收支，并以此为基础编制企业的预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表，对企业全部业务活动的最终经营成果进行全面的、准确的预测。
（二）全面预算管理的内容
全面预算管理是系统性的管理，在全员参与的基础上，将企业的战略目标进行细化，并使之具体到企业每一个最基本的业务单元，是将业务分解过程与数量化过程、管理工作标准化与管理模式精细化有机结合的管理体系。全面预算管理的内容主要包括业务预算、财务预算及专项预算。
（1）业务预算。业务预算是反映企业在特定的预算期间内生产、经营、运输及销售等日常业务活动的预算。业务预算主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算。销售预算是业务预算的起点与基础，销售预算以企业对预算期内所做出的销售预测为基础，是安排预算期内的销售规模的预算。生产预算以销售预算为基础，根据企业预测的销售量来预测生产量，是安排预算期内生产规模的预算。直接材料预算、直接人工预算以及制造费用预算以生产预算为基础，直接材料预算包括对预算期材料采购成本及采购数量进行预算，直接人工预算包括对预算期内直接人工成本和直接人工工时消耗量预算，制造费用预算主要是对直接人工成本及直接人工工时以外的、会影响产品生产成本的间接费用的预算。产品成本预算是生产预算、制造费用预算、直接人工工时预算、直接材料预算的汇总及延申，也是财务预算中编制预计损益表和预计资产负债表的依据之一。销售及管理费用预算则包括由产品销售活动所产生的销售费用预算及一般行政管理活动产生的管理费用的预算。
（2）财务预算。财务预算是反映企业在特定的预算期间内预计经营成果、预计期末财务状况和预计现金收支的预算。财务预算包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表。现金预算主要是为了反映企业在预算期内详细的现金收支情况而编制的预算，包括现金余额、现金支出、现金收入等。预计损益表是企业将财务收支与业务活动进行有机结合的重要工具，是反映预算期间企业全部经营业务及活动的所带来的最终财务效益的预算。预计资产负债表是反映企业在预算期期末预计的资产、负债情况的预算。
（3）专项预算。专项预算包括针对企业非经常性的长期投资项目所作的资本支出预算和针对一次性业务所编制的一次性专门业务预算。资本支出预算以企业投资项目可行性研究为基础，主要包括对企业长期投资项目的规模、收益等进行预算；一次性专门业务预算是针对企业可能发生的一次性业务所做出的预算。
（三）全面预算管理的模式
全面预算管理具有多种模式，伴随着企业发展所处生命周期的变化和外部市场竞争环境的变化，企业所适应的全面预算管理的模式也是不同的。因此，企业在建设全面预算管理体系时，必须要根据企业自身的特点与发展阶段、所处行业的特征与发展趋势及外部环境等选择适合本企的全面预算管理模式。全面预算的管理模式主要包括销售收入式、成本控制式、现金流量式、目标利润式、资本支出式。
四、Z公司全面预算管理的现状
随着市场竞争的加剧，全面预算管理正被越来越多的企业所采用。Z公司为应对外部市场竞争的激烈程度，于近来采用了全面预算管理，并通过实践探索不断地完善本公司的全面预算管理体系。本文以Z公司的全面预算管理办法为基础，对Z公司的全面预算管理现状进行深入分析，探析Z公司全面预算管理所存在的问题及成因。
（一）Z公司简介
Z公司全称为Z进出口股份有限公司，是经国家经济贸易委员会批准的，由中国C进出口集团有限公司作为主发起人于20世纪90年代后期发起设立的股份有限公司，Z公司于21世纪初期成功上市。Z公司主要从事成套设备出口和工程承包、一般贸易、境外实业经营，其主营业务包括向境外派遣以实施境外工程所需人员为主的各类劳务人员，进行医疗器械及食品的销售，承担我国对外经济技术援助项目及提供一般的境外物资援助等。Z公司在广大第三世界国家拥有丰富的业务信息渠道及稳定的市场资源，并在亚洲、非洲及拉丁美洲等地区设有多个分支机构，Z公司通过不断的创新和延伸产业链模式以推动公司成为中国对外经济技术合作和实施“走出去”战略等相关业务领域的标志性企业。
（二）Z公司全面预算管理现状
（1）Z公司实行全面预算管理的目的。Z公司根据《企业会计准则》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第15号———全面预算》的有关规定，结合公司经营管理的实际情况，制定了适用于本公司的全面预算管理办法，构建了本公司的全面预算管理体系。Z公司利用全面预算管理对其所属部门和单位的财务及非财务资源进行分配与评价，利用全面预算管理体系对各部门及所属单位的预算的制定及执行进行引导与评价，提升公司的生产经营效率与内部管理效率，实现公司的经营目标与战略规划。
（2）Z公司全面预算管理的组织机构。Z公司的全面预算管理组织机构由执行机构及管理机构两个层面组成。管理机构包括股东大会、董事会、经营管理部以及预算归口部门，其中经营管理部是Z公司施行全面预算管理的主管部门。Z公司的全面预算归口部门是按照职能分工对不同性质的预算内容实施管理的相关部门，包括办公室、人力资源部、财务部、审计部等十余个职能部门，主要负责审核归口管理范围内各职能部门和经营单位提交的全面预算方案，对归口范围内的收支、预算调整等事项进行审核等，是Z公司全面预算管理的基础管理部门。经营管理部作为主管部门需要在全面预算归口部门的配合下，组织本公司全面预算的编制、审核、汇总和报送工作，协助公司组织并制定预算调整方案，起草与修订公司预算管理的规章制度，监督并分析预算与实际执行情况差异的原因并提出改进措施。Z公司的董事会负责制定年度全面预算方案和调整方案，Z公司的股东大会负责审议和批准年度全面预算方案。Z公司的内部职能部门和经营层单位以及各受托管理的单位是全面预算管理的执行机构。其中，各职能部门负责协调本部门按照公司批复的全面预算方案进行执行，并按照业务开展需求及额定标准编制本部门预算，按主管部门及归口管理部门的意见修改预算执行方案。Z公司的经营层单位主要有下属的子公司、分公司及事业部，其主要负责分解总公司所制定的年度预算目标，并据以编制本单位的预算，对本单位的预算执行情况进行监督，编制本单位年度预算调整建议方案并向总公司申报。Z公司的各受托管理的单位负责制定本单位的预算管理办法，合并汇总编制本单位全面预算及调整建议，开展预算分析等。
（3）Z公司全面预算的编制。Z公司的全面预算的编制遵循与发展战略相连、责权利相结合、全员参与以及切合实际的原则。Z公司全面预算编制的主要内容有业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算。Z公司各预算执行责任单位应当根据年度工作重心和业务计划进度进行业务预算编制，Z公司的业务预算主要包括国际国内工程业务预算、国际贸易业务预算、投资并购业务预算、其他业务（包括劳务、酒店和物业管理等）预算；Z公司的资本预算主要包括固定资产、无形资产投资预算、债权性和权益性投资预算；Z公司的筹资预算主要依据公司有关的业务资金需求，在业务和资本预算的基础上编制；Z公司的财务预算以上述三类预算为基础进行编制。在编制程序方面，Z公司采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则。首先，由经营层对年度预算编制提出要求，经全面预算管理的主管部门，即经营管理部下达预算编制通知并设定具体内容格式，各预算执行责任单位编制本单位年度预算草案并上报；其次，经营管理部与预算归口管理部门一同，对预算草案进行归口审核，各预算执行单位根据审核意见修改年度预算草案后提交经营管理部，经营管理部汇总形成公司合并的年度预算草案后交公司经营层审议。
（4）Z公司全面预算的执行与控制。Z公司各预算执行责任单位以预算管理机构批复的年度预算为执行依据，将预算执行事项分为预算内事项和预算外事项。预算内事项包括为预算内重大事项和预算内一般事项，Z公司针对两种事项分别执行不同的流程。预算内重大事项是指金额较大、执行过程中需要重点监控的事项，主要有资本类事项、融资担保类事项、费用支出类事项等；预算内一般事项，是指预算内重大事项之外的其它预算内事项。在重大事项的执行上，各预算责任单位执行事项需上报公司，经经营管理部审核、经营层审批的流程；在一般事项的执行上，各预算责任单位执行事项由各预算执行责任单位根据自身授权体系和相关业务审批制度自行审批后执行。预算外事项是指全面预算方案中未涉及或所需金额超出预算的事项，预算外事项在执行上与预算调整相同。在预算控制上，Z公司规定了费用支出及预算资金的支付需以全面预算为依据，原则上没有预算的费用不得发生，如果确需发生费用及支付资金，要按照预算调整的相关规定处理。
（5）Z公司全面预算的分析与考评。为有效的对公司全面预算管理进行分析，Z公司建立了预算分析例会制度并不断完善，定期研究与全面预算相关的重大事项。Z公司全面预算分析的内容主要包括所处行业发展情况及竞争对手情况，主要生产经营指标、财务指标的完成情况及经营、财务状况问题分析，年度重点经营工作完成情况及重大事项进展通报及后续重点经营工作安排。在时间安排上，各预算执行责任单位进行月度、季度和年度预算执行情况分析；在流程上安排上，各预算执行责任单位按规定时间节点形成预算分析报告并提交经营管理部，经营管理部审核并汇总各预算执行责任单位预算执行分析报告。在预算考评上，为了强化公司全面预算管理控制并建立相应的激励机制，Z公司将各责任单位的预算执行结果纳入年度考核和奖惩范围。Z公司以年度经营责任目标书为各预算执行责任单位的绩效考核依据，以经营责任书中的经营指标、工作重点作为考评基础。在年度终了时，Z公司根据公司的相关考核办法对各责任单位的预算实际完成情况及考核权重，计算出考核结果，并将考核结果与各责任单位下属员工的薪酬分配挂钩。
五、Z公司全面预算管理存在的问题
（一）预算管理组织结构不合理
Z公司的全面预算管理的组织机构由管理层和执行层构成。其中管理层主要由股东大会、董事会、经营管理部以及归口管理部门组成。Z公司将全面预算的编制、报告、执行和日常监控等权限大多都赋予了经营管理部门，而董事会和股东大会仅负责制定与审议。虽然由专门的部门负责全面预算管理的管理工作，可以增强预算编制的权威性和专业性，但是董事会及股东大会没有设置专门的管理机构，会造成经营管理部门的权限过大，且股东大会及董事会对经营管理部门及归口管理部门的监控力度较弱。此外，由归口管理部门对归口范围内各职能部门和经营单位提交的调整意见进行审核并由经营管理部门制定预算调整方案后直接提交给股东送至大会审议，在没有董事会专属机构的参与下，虽然会使预算调整方案的制定更符合企业具体实际情况的要求，但同样会造成归口管理部门及经营管理部门的权限过大，预算调整的编制流程不合理。
（二）预算分析与考评机制不完善
Z公司的各预算执行责任单位按照月度、季度和年度等时间节点进行预算执行情况分析并定期提交给经营管理部，对重大事项按照经营管理部设定的模板及提出的具体要求编制不定期的分析报告，并提交给经营管理部审核与汇总。在此情况下，企业所做出的分析往往是针对已发生的过去事项所做出的分析，分析结果对企业后期预算指标的设定或是预算方案的制定也只有少许借鉴意义，无法为企业预测未来市场、行业发展的趋势，也很难帮助企业制定符合未来市场及行业发展预期的预算方案。此时，企业的全面预算管理体系无法对各预算责任单位的预算执行情况及执行效率进行实时掌握，也不能对预算指标和实际指标之间的差异进行实时分析。此外，Z公司在预算考评中以经营责任书中的经营指标、工作重点和各预算执行单的实际完成情况为基础进行考核，主要是针对各预算执行单位的执行结果进行考评，未能有效的结合预算执行过程进行考评，也未能对各单位员工在预算执行过程中所做的贡献进行有效的记录与评价。Z公司仅以执行结果作为考评依据并将其简单的与员工薪酬挂钩，可能会造成部分预算执行责任单位及其所属员工忽视公司及单位所制定的预算执行流程，可能会出现为了追求最终的执行结果却违反公司规定的行为。
（三）预算编制与控制机制不健全
Z公司的预算编制是按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式，并遵循与发展战略相连、责权利相结合、全员参与以及切合实际的原则。Z公司的各预算执行单位根据经营层对年度预算提出的要求以及经营管理部下达的预算编制通知和设置的具体格式，结合本单位实际情况自行的编制本单位年度预算草案。虽然在这种方式下Z公司在全面预算方案的编制上，可以使各预算执行单位设定的目标利润以及其他预算指标更接近于本单位的实际情况，但是这样的编制方式在上下级部门之间的意见不一的情况下可能会造成Z公司的全面预算编制流程效率较低。当经营管理部及归口管理部门不同意预算执行单位编制的预算草案并对此提出修改意见时，而预算执行单位对经营管理部及归口管理部门的审核及修改意见也持否定态度时，可能会造成上级部门与下级之间的对峙以及全面预算编制受阻。对于全面预算方案中的资金支付和费用支出等事项，Z公司仅规定原则上费用支出及资金支出需严格按照预算指标进行控制，在有特殊情况确需突破预算指标时按照预算调整相关规定处理。在这种预算控制模式下，Z公司对预算的控制与调整都具有一定的滞后性，管理机构无法实时把握预算的执行情况和各项指标实际发生值与预算指标之间的差异，Z公司对预算控制的准确性比较低，通常只能在差异发生之后才能根据预算的调整的相关规定进行处理。
六、大数据视角下Z公司全面预算管理优化策略
（一）完善公司全面预算管理的组织机构设置
（1）设立预算管理委员会。Z公司的全面预算管理组织机构中的主要部门为经营管理部及归口管理部门，其中经营管理部负责全面预算的编制、报告执行和日常监督等大部分工作，在公司的全面预算管理中拥有较大的权力，而董事会及股东大会对公司全面预算管理的参与则相对较少，其职责仅停留在制定与审议的层面。对此，Z公司应当强化董事会及股东大会的职责，赋予董事会更多的权限。Z公司应当在董事会下设立专门负责公司全面预算管理工作的预算管理委员会，由预算管理委员会来专门负责董事会中关于预算管理的事务。在明确经营管理部和归口管理部门职责及权限的基础上，赋予预算管理委员会监督与控制等职能。预算管理委员会应当对经营管理部的预算编制、执行等工作进行监督，参与或协助经营管理部门审定预算执行结果的考核等工作，协助股东大会对经营管理部提交的预算调整方案进行审核。
（2）设立大数据管理中心。相比与传统的数据处理方式，大数据无论是在数据类型方面，还是在数据更新速度及数据挖掘等方面都具有巨大的优势。大数据时代的到来，为企业全面预算管理带来了新的发展机遇。通过对海量的数据进行高效的分析，大数据可以为企业战略目标的落实及全面预算管理的实施提供有力的支持。Z公司现阶段的全面预算管理还未能有效的结合大数据的技术，在预算分析、预算控制等方面存在一定的不足。首先，Z公司要设立大数据管理中心，负责公司大数据的技术支持与数据分析等工作，并使之具备为公司全面预算管理工作提供支持的能力。其次，Z公司要结合自身全面预算管理水平，结合互联网技术提升全面预算管理各个模块以及所涉及的各个部门的信息化水平，完善管理信息系统，进一步推动预算管理工作流程的标准化，使公司的全面预算管理体系具备融入大数据技术的基础，使大数据管理中心可以参与公司预算编制、预算分析与预算控制等工作中。
（二）建立基于大数据技术的预算分析与考评机制
通过建立大数据管理中心并将大数据技术运用到预算管理的各个模块当中，可以在Z公司的全面预算管理体系中建立起一个高效的信息传递机制。除按照月度、季度、年度等固定时间点提供分析报告外，Z公司各预算执行责任单位可以与大数据中心联合对企业的预算执行情况进行实时分析，利用大数据技术所建立起来的信息传递机制对当前企业预算执行情况进行及时的跟踪，为企业提供多数时间点或是实时的预算分析报告。对已有的与预算执行相关的海量数据进行分析，对影响企业生产经营的市场环境变化、行业发展趋势等因素进行预测，为企业预算管理体系提供更为全面的、可靠的、具有前瞻性的分析报告。经营管理部可以利用大数据技术及时、全面的掌握各责任单位的预算执行效率和实际执行情况，对各责任单位及其所属员工在预算执行过程中所做的工作及贡献进行详细的记录与存储并对其进行有效评价，将预算执行结果与预算执行过程有机融合后作为考评依据，建立起全面高效的预算管理考评机制。
（三）建立基于大数据技术的预算编制与控制机制“上下结合、分级编制、逐级汇总”的预算编制模式可以让Z公司的预算指标更符合公司的实际情况，也可以使全公司各级别的预算执行单位与管理部门参与到预算编制中，但在上下级部门意见不统一时可能会造成全面预算编制效率较低。对此，经营管理部、归口管理部门及各预算执行责任单位可以利用大数据管理中心实现预算编制过程中快速、高效的信息交流，在预算编制过程中产生分歧时可以迅速解决，提高预算编制的效率。经营管理部门在设定预算编制要求时，可以利用大数据技术对企业各预算执行责任单位的生产经营情况进行全面分析，以此对不同的责任单位提出符合其自身情况的编制要求。在编制过程中，各预算执行责任单位也可以联合大数据管理中心进行信息交换与数据分析，实现各责任单位在预算编制过程中的信息共享，提高Z公司预算编制方案的准确性与各预算指标之间的关联性。此外，经营管理部也可以利用大数据技术建立一套高效的预算控制反馈机制，当企业实际执行情况与预算指标之间产生差异时，可以迅速对差异产生的原因及影响进行深入的分析并反馈到经营管理部，对后期可能发生的预算差异进行分析与预测，提高Z公司预算控制的精确性，协助Z公司将预算控制中的事后调整转变为事前调整。
文章来源：刘若晨.大数据视角下企业全面预算管理体系优化—以Z进出口有限公司为例[J].财会通讯，2019，08。
随着我国改革开放的不断扩大及市场开放程度的不断提高，我国市场经济体制的不断完善，国内企业之间的竞争正不断加剧，传统的单一化管理模式已难以满足现代企业应对激烈的市场竞争的要求。通过结合现有的理论基础和企业已有的实践经验，从运输、生产、营销及内部管理等环节来降低企业的运营成本、提高企业的运营效率，建立一套符合企业自身特点及所处市场竞争环境的现代化管理模式对企业的健康持续发展至关重要。全面预算管理以企业的战略目标为出发点，以企业的全部业务为基础，在明确业务内容及实施方案的前提下，将企业的战略目标精细化并落实到最基本的业务单元，将企业的资源进行有效整合，以此为基础制定合理的财务预算，并对全部业务所能为企业带来的经济效益等经营成果进行预测。作为一套合理的、准确的并且具有现场化特性的管理体系，全面预算管理正被越来越多的公司所采纳。在大数据及人工智能不断发展的时代，全面预算管理在企业的应用也迎来了新的发展趋势。
二、文献综述
（一）国内研究
中国的预算最早出现在清末光绪年间，由清理财政局主持编制预算工作。全面预算管理的理论与方法最早是于20世纪80年代引入我国企业的，随着市场竞争的日益激烈，越来越多的国内企业正不断地将全面预算管理用于企业的实际管理活动，相关学者也不断的完善与丰富其理论体系。董伟、张朝宓（2001）提出企业、事业单位或政府行政部门对于未来特定时期内收支情况做出计划的一项管理活动，也是内控制度的重要组成部分。刘彤、刘胜潮（2006）提出了全面预算是对企业经营计划与管理目标的完整表述，是对企业未来经营规划的总体安排，全面预算管理能够有效提高企业的全面控制能力并帮助管理者进行合理的绩效考评。邹武平（2009）提出我国全面预算管理的发展需要引入IT工具来建设信息化的管理，要做到刚柔并济，在严格施行预算管理的提前下也可以利用信息化技术对外部市场环境变化做出迅速反应。吴革（2012）提出企业在实行全面预算管理时往往会存在预算与企业的战略无法有效衔接的问题，通过引入平衡计分卡等工具，不仅可以帮助企业进行业绩管理与战略实施，也可以提高战略与企业资源分配的统一程度，并帮助全面预算管理体系将企业的战略与预算紧密结合。刘义进、黄晓红（2016）提出在大数据和市场经济高速发展的时代，电子商务企业在实施全面预算管理的过程中要加强预算管理信息化，要建立以战略为导向、自上而下的动态模式。
（二）国外研究
国外的预算最早萌芽于13世纪的英国，在议会成功取得了政府收支的批准权之后，英国政府不得不建立了编制国家财政收支一览表的预算制度。预算管理在企业中的应用最早出现在19世纪的末期至20世纪的初期，科学管理的创始人FrederickWinslowTaylor于1911年出版了《科学管理原理》一书，并在书中阐释了科学管理的基本原理，并介绍了作业管理的基本内容。大量的美国企业将其所提出了专业分工、标准化、标准分析以及预算差异分析运用于成本控制，意味着预算管理在企业运用的最初形态的诞生。管理学家Messikin（1992）在其著作《预算控制》一书，第一次具体的阐述了关于预算控制方面基本理论，从控制的角度上详细的阐述了预算管理理论与方法。随后，全面预算管理被通用等企业成功的运用到了企业的管理活动中，标志着全面预算管理理论的诞生与逐步成熟。WienLewis（1952）提出了“零基预算”的概念，并于1970年在美国被成功的运用。Kaplan&Norton（1992）提出了著名的Kaplan预算模式，第一次将平衡计分卡引入了预算管理中。Hope&Fraser（2003）提出了“超越预算”的概念，他们认为企业应该舍弃传统的以预算为中心的管理方式，企业的管理权限应当按照实际情况下放给基层人员。
三、全面预算管理的相关理论
（一）全面预算管理的涵义
企业的预算管理是针对当前或是未来某一特定期间企业生产经营或投资计划的量化，这种量化有助于企业贯彻并有效执行自身所制定的计划，有助于企业制定计划，做出合理的业绩评价。传统企业的预算管理可分为生产经营预算管理和投资预算管理，主要是针对企业的投资计划与生产经营计划做出预测，具有一定的局限性。全面预算管理是对与企业未来某一特定期间全部的经营业务及活动相关的财务指标进行预算。全面预算管理从销售预测出发，进而预测企业的成本及现金收支，并以此为基础编制企业的预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表，对企业全部业务活动的最终经营成果进行全面的、准确的预测。
（二）全面预算管理的内容
全面预算管理是系统性的管理，在全员参与的基础上，将企业的战略目标进行细化，并使之具体到企业每一个最基本的业务单元，是将业务分解过程与数量化过程、管理工作标准化与管理模式精细化有机结合的管理体系。全面预算管理的内容主要包括业务预算、财务预算及专项预算。
（1）业务预算。业务预算是反映企业在特定的预算期间内生产、经营、运输及销售等日常业务活动的预算。业务预算主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算。销售预算是业务预算的起点与基础，销售预算以企业对预算期内所做出的销售预测为基础，是安排预算期内的销售规模的预算。生产预算以销售预算为基础，根据企业预测的销售量来预测生产量，是安排预算期内生产规模的预算。直接材料预算、直接人工预算以及制造费用预算以生产预算为基础，直接材料预算包括对预算期材料采购成本及采购数量进行预算，直接人工预算包括对预算期内直接人工成本和直接人工工时消耗量预算，制造费用预算主要是对直接人工成本及直接人工工时以外的、会影响产品生产成本的间接费用的预算。产品成本预算是生产预算、制造费用预算、直接人工工时预算、直接材料预算的汇总及延申，也是财务预算中编制预计损益表和预计资产负债表的依据之一。销售及管理费用预算则包括由产品销售活动所产生的销售费用预算及一般行政管理活动产生的管理费用的预算。
（2）财务预算。财务预算是反映企业在特定的预算期间内预计经营成果、预计期末财务状况和预计现金收支的预算。财务预算包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表。现金预算主要是为了反映企业在预算期内详细的现金收支情况而编制的预算，包括现金余额、现金支出、现金收入等。预计损益表是企业将财务收支与业务活动进行有机结合的重要工具，是反映预算期间企业全部经营业务及活动的所带来的最终财务效益的预算。预计资产负债表是反映企业在预算期期末预计的资产、负债情况的预算。
（3）专项预算。专项预算包括针对企业非经常性的长期投资项目所作的资本支出预算和针对一次性业务所编制的一次性专门业务预算。资本支出预算以企业投资项目可行性研究为基础，主要包括对企业长期投资项目的规模、收益等进行预算；一次性专门业务预算是针对企业可能发生的一次性业务所做出的预算。
（三）全面预算管理的模式
全面预算管理具有多种模式，伴随着企业发展所处生命周期的变化和外部市场竞争环境的变化，企业所适应的全面预算管理的模式也是不同的。因此，企业在建设全面预算管理体系时，必须要根据企业自身的特点与发展阶段、所处行业的特征与发展趋势及外部环境等选择适合本企的全面预算管理模式。全面预算的管理模式主要包括销售收入式、成本控制式、现金流量式、目标利润式、资本支出式。
四、Z公司全面预算管理的现状
随着市场竞争的加剧，全面预算管理正被越来越多的企业所采用。Z公司为应对外部市场竞争的激烈程度，于近来采用了全面预算管理，并通过实践探索不断地完善本公司的全面预算管理体系。本文以Z公司的全面预算管理办法为基础，对Z公司的全面预算管理现状进行深入分析，探析Z公司全面预算管理所存在的问题及成因。
（一）Z公司简介
Z公司全称为Z进出口股份有限公司，是经国家经济贸易委员会批准的，由中国C进出口集团有限公司作为主发起人于20世纪90年代后期发起设立的股份有限公司，Z公司于21世纪初期成功上市。Z公司主要从事成套设备出口和工程承包、一般贸易、境外实业经营，其主营业务包括向境外派遣以实施境外工程所需人员为主的各类劳务人员，进行医疗器械及食品的销售，承担我国对外经济技术援助项目及提供一般的境外物资援助等。Z公司在广大第三世界国家拥有丰富的业务信息渠道及稳定的市场资源，并在亚洲、非洲及拉丁美洲等地区设有多个分支机构，Z公司通过不断的创新和延伸产业链模式以推动公司成为中国对外经济技术合作和实施“走出去”战略等相关业务领域的标志性企业。
（二）Z公司全面预算管理现状
（1）Z公司实行全面预算管理的目的。Z公司根据《企业会计准则》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第15号———全面预算》的有关规定，结合公司经营管理的实际情况，制定了适用于本公司的全面预算管理办法，构建了本公司的全面预算管理体系。Z公司利用全面预算管理对其所属部门和单位的财务及非财务资源进行分配与评价，利用全面预算管理体系对各部门及所属单位的预算的制定及执行进行引导与评价，提升公司的生产经营效率与内部管理效率，实现公司的经营目标与战略规划。
（2）Z公司全面预算管理的组织机构。Z公司的全面预算管理组织机构由执行机构及管理机构两个层面组成。管理机构包括股东大会、董事会、经营管理部以及预算归口部门，其中经营管理部是Z公司施行全面预算管理的主管部门。Z公司的全面预算归口部门是按照职能分工对不同性质的预算内容实施管理的相关部门，包括办公室、人力资源部、财务部、审计部等十余个职能部门，主要负责审核归口管理范围内各职能部门和经营单位提交的全面预算方案，对归口范围内的收支、预算调整等事项进行审核等，是Z公司全面预算管理的基础管理部门。经营管理部作为主管部门需要在全面预算归口部门的配合下，组织本公司全面预算的编制、审核、汇总和报送工作，协助公司组织并制定预算调整方案，起草与修订公司预算管理的规章制度，监督并分析预算与实际执行情况差异的原因并提出改进措施。Z公司的董事会负责制定年度全面预算方案和调整方案，Z公司的股东大会负责审议和批准年度全面预算方案。Z公司的内部职能部门和经营层单位以及各受托管理的单位是全面预算管理的执行机构。其中，各职能部门负责协调本部门按照公司批复的全面预算方案进行执行，并按照业务开展需求及额定标准编制本部门预算，按主管部门及归口管理部门的意见修改预算执行方案。Z公司的经营层单位主要有下属的子公司、分公司及事业部，其主要负责分解总公司所制定的年度预算目标，并据以编制本单位的预算，对本单位的预算执行情况进行监督，编制本单位年度预算调整建议方案并向总公司申报。Z公司的各受托管理的单位负责制定本单位的预算管理办法，合并汇总编制本单位全面预算及调整建议，开展预算分析等。
（3）Z公司全面预算的编制。Z公司的全面预算的编制遵循与发展战略相连、责权利相结合、全员参与以及切合实际的原则。Z公司全面预算编制的主要内容有业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算。Z公司各预算执行责任单位应当根据年度工作重心和业务计划进度进行业务预算编制，Z公司的业务预算主要包括国际国内工程业务预算、国际贸易业务预算、投资并购业务预算、其他业务（包括劳务、酒店和物业管理等）预算；Z公司的资本预算主要包括固定资产、无形资产投资预算、债权性和权益性投资预算；Z公司的筹资预算主要依据公司有关的业务资金需求，在业务和资本预算的基础上编制；Z公司的财务预算以上述三类预算为基础进行编制。在编制程序方面，Z公司采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则。首先，由经营层对年度预算编制提出要求，经全面预算管理的主管部门，即经营管理部下达预算编制通知并设定具体内容格式，各预算执行责任单位编制本单位年度预算草案并上报；其次，经营管理部与预算归口管理部门一同，对预算草案进行归口审核，各预算执行单位根据审核意见修改年度预算草案后提交经营管理部，经营管理部汇总形成公司合并的年度预算草案后交公司经营层审议。
（4）Z公司全面预算的执行与控制。Z公司各预算执行责任单位以预算管理机构批复的年度预算为执行依据，将预算执行事项分为预算内事项和预算外事项。预算内事项包括为预算内重大事项和预算内一般事项，Z公司针对两种事项分别执行不同的流程。预算内重大事项是指金额较大、执行过程中需要重点监控的事项，主要有资本类事项、融资担保类事项、费用支出类事项等；预算内一般事项，是指预算内重大事项之外的其它预算内事项。在重大事项的执行上，各预算责任单位执行事项需上报公司，经经营管理部审核、经营层审批的流程；在一般事项的执行上，各预算责任单位执行事项由各预算执行责任单位根据自身授权体系和相关业务审批制度自行审批后执行。预算外事项是指全面预算方案中未涉及或所需金额超出预算的事项，预算外事项在执行上与预算调整相同。在预算控制上，Z公司规定了费用支出及预算资金的支付需以全面预算为依据，原则上没有预算的费用不得发生，如果确需发生费用及支付资金，要按照预算调整的相关规定处理。
（5）Z公司全面预算的分析与考评。为有效的对公司全面预算管理进行分析，Z公司建立了预算分析例会制度并不断完善，定期研究与全面预算相关的重大事项。Z公司全面预算分析的内容主要包括所处行业发展情况及竞争对手情况，主要生产经营指标、财务指标的完成情况及经营、财务状况问题分析，年度重点经营工作完成情况及重大事项进展通报及后续重点经营工作安排。在时间安排上，各预算执行责任单位进行月度、季度和年度预算执行情况分析；在流程上安排上，各预算执行责任单位按规定时间节点形成预算分析报告并提交经营管理部，经营管理部审核并汇总各预算执行责任单位预算执行分析报告。在预算考评上，为了强化公司全面预算管理控制并建立相应的激励机制，Z公司将各责任单位的预算执行结果纳入年度考核和奖惩范围。Z公司以年度经营责任目标书为各预算执行责任单位的绩效考核依据，以经营责任书中的经营指标、工作重点作为考评基础。在年度终了时，Z公司根据公司的相关考核办法对各责任单位的预算实际完成情况及考核权重，计算出考核结果，并将考核结果与各责任单位下属员工的薪酬分配挂钩。
五、Z公司全面预算管理存在的问题
（一）预算管理组织结构不合理
Z公司的全面预算管理的组织机构由管理层和执行层构成。其中管理层主要由股东大会、董事会、经营管理部以及归口管理部门组成。Z公司将全面预算的编制、报告、执行和日常监控等权限大多都赋予了经营管理部门，而董事会和股东大会仅负责制定与审议。虽然由专门的部门负责全面预算管理的管理工作，可以增强预算编制的权威性和专业性，但是董事会及股东大会没有设置专门的管理机构，会造成经营管理部门的权限过大，且股东大会及董事会对经营管理部门及归口管理部门的监控力度较弱。此外，由归口管理部门对归口范围内各职能部门和经营单位提交的调整意见进行审核并由经营管理部门制定预算调整方案后直接提交给股东送至大会审议，在没有董事会专属机构的参与下，虽然会使预算调整方案的制定更符合企业具体实际情况的要求，但同样会造成归口管理部门及经营管理部门的权限过大，预算调整的编制流程不合理。
（二）预算分析与考评机制不完善
Z公司的各预算执行责任单位按照月度、季度和年度等时间节点进行预算执行情况分析并定期提交给经营管理部，对重大事项按照经营管理部设定的模板及提出的具体要求编制不定期的分析报告，并提交给经营管理部审核与汇总。在此情况下，企业所做出的分析往往是针对已发生的过去事项所做出的分析，分析结果对企业后期预算指标的设定或是预算方案的制定也只有少许借鉴意义，无法为企业预测未来市场、行业发展的趋势，也很难帮助企业制定符合未来市场及行业发展预期的预算方案。此时，企业的全面预算管理体系无法对各预算责任单位的预算执行情况及执行效率进行实时掌握，也不能对预算指标和实际指标之间的差异进行实时分析。此外，Z公司在预算考评中以经营责任书中的经营指标、工作重点和各预算执行单的实际完成情况为基础进行考核，主要是针对各预算执行单位的执行结果进行考评，未能有效的结合预算执行过程进行考评，也未能对各单位员工在预算执行过程中所做的贡献进行有效的记录与评价。Z公司仅以执行结果作为考评依据并将其简单的与员工薪酬挂钩，可能会造成部分预算执行责任单位及其所属员工忽视公司及单位所制定的预算执行流程，可能会出现为了追求最终的执行结果却违反公司规定的行为。
（三）预算编制与控制机制不健全
Z公司的预算编制是按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式，并遵循与发展战略相连、责权利相结合、全员参与以及切合实际的原则。Z公司的各预算执行单位根据经营层对年度预算提出的要求以及经营管理部下达的预算编制通知和设置的具体格式，结合本单位实际情况自行的编制本单位年度预算草案。虽然在这种方式下Z公司在全面预算方案的编制上，可以使各预算执行单位设定的目标利润以及其他预算指标更接近于本单位的实际情况，但是这样的编制方式在上下级部门之间的意见不一的情况下可能会造成Z公司的全面预算编制流程效率较低。当经营管理部及归口管理部门不同意预算执行单位编制的预算草案并对此提出修改意见时，而预算执行单位对经营管理部及归口管理部门的审核及修改意见也持否定态度时，可能会造成上级部门与下级之间的对峙以及全面预算编制受阻。对于全面预算方案中的资金支付和费用支出等事项，Z公司仅规定原则上费用支出及资金支出需严格按照预算指标进行控制，在有特殊情况确需突破预算指标时按照预算调整相关规定处理。在这种预算控制模式下，Z公司对预算的控制与调整都具有一定的滞后性，管理机构无法实时把握预算的执行情况和各项指标实际发生值与预算指标之间的差异，Z公司对预算控制的准确性比较低，通常只能在差异发生之后才能根据预算的调整的相关规定进行处理。
六、大数据视角下Z公司全面预算管理优化策略
（一）完善公司全面预算管理的组织机构设置
（1）设立预算管理委员会。Z公司的全面预算管理组织机构中的主要部门为经营管理部及归口管理部门，其中经营管理部负责全面预算的编制、报告执行和日常监督等大部分工作，在公司的全面预算管理中拥有较大的权力，而董事会及股东大会对公司全面预算管理的参与则相对较少，其职责仅停留在制定与审议的层面。对此，Z公司应当强化董事会及股东大会的职责，赋予董事会更多的权限。Z公司应当在董事会下设立专门负责公司全面预算管理工作的预算管理委员会，由预算管理委员会来专门负责董事会中关于预算管理的事务。在明确经营管理部和归口管理部门职责及权限的基础上，赋予预算管理委员会监督与控制等职能。预算管理委员会应当对经营管理部的预算编制、执行等工作进行监督，参与或协助经营管理部门审定预算执行结果的考核等工作，协助股东大会对经营管理部提交的预算调整方案进行审核。
（2）设立大数据管理中心。相比与传统的数据处理方式，大数据无论是在数据类型方面，还是在数据更新速度及数据挖掘等方面都具有巨大的优势。大数据时代的到来，为企业全面预算管理带来了新的发展机遇。通过对海量的数据进行高效的分析，大数据可以为企业战略目标的落实及全面预算管理的实施提供有力的支持。Z公司现阶段的全面预算管理还未能有效的结合大数据的技术，在预算分析、预算控制等方面存在一定的不足。首先，Z公司要设立大数据管理中心，负责公司大数据的技术支持与数据分析等工作，并使之具备为公司全面预算管理工作提供支持的能力。其次，Z公司要结合自身全面预算管理水平，结合互联网技术提升全面预算管理各个模块以及所涉及的各个部门的信息化水平，完善管理信息系统，进一步推动预算管理工作流程的标准化，使公司的全面预算管理体系具备融入大数据技术的基础，使大数据管理中心可以参与公司预算编制、预算分析与预算控制等工作中。
（二）建立基于大数据技术的预算分析与考评机制
通过建立大数据管理中心并将大数据技术运用到预算管理的各个模块当中，可以在Z公司的全面预算管理体系中建立起一个高效的信息传递机制。除按照月度、季度、年度等固定时间点提供分析报告外，Z公司各预算执行责任单位可以与大数据中心联合对企业的预算执行情况进行实时分析，利用大数据技术所建立起来的信息传递机制对当前企业预算执行情况进行及时的跟踪，为企业提供多数时间点或是实时的预算分析报告。对已有的与预算执行相关的海量数据进行分析，对影响企业生产经营的市场环境变化、行业发展趋势等因素进行预测，为企业预算管理体系提供更为全面的、可靠的、具有前瞻性的分析报告。经营管理部可以利用大数据技术及时、全面的掌握各责任单位的预算执行效率和实际执行情况，对各责任单位及其所属员工在预算执行过程中所做的工作及贡献进行详细的记录与存储并对其进行有效评价，将预算执行结果与预算执行过程有机融合后作为考评依据，建立起全面高效的预算管理考评机制。
（三）建立基于大数据技术的预算编制与控制机制“上下结合、分级编制、逐级汇总”的预算编制模式可以让Z公司的预算指标更符合公司的实际情况，也可以使全公司各级别的预算执行单位与管理部门参与到预算编制中，但在上下级部门意见不统一时可能会造成全面预算编制效率较低。对此，经营管理部、归口管理部门及各预算执行责任单位可以利用大数据管理中心实现预算编制过程中快速、高效的信息交流，在预算编制过程中产生分歧时可以迅速解决，提高预算编制的效率。经营管理部门在设定预算编制要求时，可以利用大数据技术对企业各预算执行责任单位的生产经营情况进行全面分析，以此对不同的责任单位提出符合其自身情况的编制要求。在编制过程中，各预算执行责任单位也可以联合大数据管理中心进行信息交换与数据分析，实现各责任单位在预算编制过程中的信息共享，提高Z公司预算编制方案的准确性与各预算指标之间的关联性。此外，经营管理部也可以利用大数据技术建立一套高效的预算控制反馈机制，当企业实际执行情况与预算指标之间产生差异时，可以迅速对差异产生的原因及影响进行深入的分析并反馈到经营管理部，对后期可能发生的预算差异进行分析与预测，提高Z公司预算控制的精确性，协助Z公司将预算控制中的事后调整转变为事前调整。
文章来源：刘若晨.大数据视角下企业全面预算管理体系优化—以Z进出口有限公司为例[J].财会通讯，2019，08。