一、背景描述

(一)单位基本情况

1、企业概况

甲公司位于江苏省连云港市，是某港口集团的核心企业，也是集团倾力打造、精心培育的业务核心和资本运作战略平台。甲公司是专业化从事港口货物装卸、堆存及相关港务管理服务的上市公司，公司于2007年4月26日在上海证券交易所挂牌上市。

甲公司是个集团化运行的企业，目前下设三个分公司、两个控股公司，参股多家公司。目前拥有22个生产性泊位，主要以通用泊位为主，还有3个煤炭泊位及一个液体化工品泊位。公司股本规模达10.15亿股，资产规模达66.93亿元，在册职工约4100人。截至目前甲公司氧化铝、胶合板和铝锭的吞吐量位居沿海港口第一位，焦炭吞吐量位居沿海港口第二位，在行业内以及江苏省有较大的影响力。

2、经营环境

港口行业是国家经济形势的“晴雨表”，受国家整体经济形势、进出口贸易等大的环境影响比较大。公司所在地连云港处于“一带一路”的交汇点，“十八”以来党和政府出台的一系列政策使连云港受益，而中哈（连云港）物流合作基地以及中韩自贸区的建立，均为甲公司的发展带来了历史机遇。

不过近几年甲公司也面临着宏观环境的不确定性与风险、行业竞争加剧的以及公司自身发展瓶颈的挑战和约束，具体表现如下：

（1）国家经济增长放缓、生产制造业转型挑战、出口贸易整体下滑，对整个港口行业都带来一定的冲击。

（2）在上一轮的“投资热”中，各地方政府加大了港口的建设，新增和扩建了不少港口，造成了港口行业吞吐能力“产能过剩”。

（3）连云港地处苏北地区，周边没有大的产业集群，进出口物资很难就地消化形成区域优势。

（4）周边同类型港口企业的业务量增长较快，对连云港带来了一定的压力。

（5）随着铁路、公路网络的建设发展，连云港依靠“陇海线”的相对交通优势（最远可以辐射到新疆地区）正在削弱。

(二)存在的主要问题

公司重视降成本工作，开展了内部市场化、目标成本管理，取得了一些的成果，但也存在一定的问题。

1、内部同质化竞争压缩了一定的利润空间

集团内部码头公司众多，而且分属于不同的二级公司。各码头公司在作业类型、货种方面存在一定程度的重叠。为了完成收入、利润等指标，各码头公司同质化竞争较为激烈，一定程度上压缩了公司的利润空间。

2、公司总体成本水平较高，固定成本的比重较高

根据对外公布的年报资料，项目开展前的2014年总体成本费用率达到100.63%（见表1、表2），其中职工薪酬、折旧、外付成本（租赁、装卸、劳务）等固定成本较高。

表1：项目开展前收入成本费用分析表

表2：项目开展前营业成本结构分析表

固定成本高的主要原因有以下几点：

（1）港口行业的特性决定了折旧和人工成本高

港口行业是个高资产投入的行业，前期已经投入了很多资产，在项目开展前甲公司还在进行较大规模的建设和改造，这些都会带来较高的折旧成本。

甲公司涉及的货种以件杂货为主，作业自动化程度不高，因此需要大量的劳动力投入。加上人员结构不合理、员工平均年龄比较大（人均47岁），造成人均效率不高，这些都带来的较高的人工成本。

（2）货场不足加上周转率不高造成外购服务成本高

码头的货场不足，加上货物的周转率不高，需要向外转场、堆放，带来了较高的外购服务成本。

（3）管理职责不清晰等原因造成管理成本较高

在市场营销、生产管理、人力资源及财务管理方面存在一定程度的管控职责不清晰、管理重叠情况。以市场开发为例，集团、甲公司、各码头公司都有各自的市场团队，但各自的定位、分工不清晰。有时在同一客户中，集团内有多个市场人员参与竞争，一是造成管理上的一些混乱，二是带来了一些不必要的管理成本。

3、成本管理较为粗放，基础工作较薄弱

虽然开展了一些成本管理工作，但整体上比较粗放、效果有限。问题主要体现在几个方面：

（1）关于成本的划分不合理，难以找到成本真正的问题点。

原有的成本划分主要是从财务视角出发的，根据资源消耗对象（料工费）解读，没有产品（货种）、生产过程（作业环节）、成本习性（变动与固定成本）的概念，一是成本对象不明确，二是成本与收入、业务量或作业量的关系不明确，难以反映和找到成本真正的问题点。

（2）作业标准化程度较低、成本定额不完善，难于制定清晰的成本目标，成本执行好坏的标准不清楚。

4、激励机制不到位，企业活力不足

虽然在开展绩效考核，但整体考核力度不大、激励效果不明显。主要原因包括：

（1）员工工资结构中固定工资比率太高、绩效考核部分太低（占比不到5%），而且与经营结果未直接挂钩，考核激励空间过小。

（2）留给下属码头公司的考核空间比较小，在码头公司层面难以激发各部门的积极性。

（3）人员退出机制不健全，人员缺少淘汰机制。

(三)开展全面预算管理的动因

1、基于外部的竞争压力和内部降本增效的迫切需求

现阶段公司外部竞争环境加剧，对外增收困难，只能对内挖掘潜力，开展降本增效活动。

2、基于全面预算管理自身强大的管理功能

全面预算管理自身是一个较为完善、功能强大的管理工具，尤其在加强成本管理、支持绩效考核、支持战略目标落地、提升管理等方面能发挥较好作用。

3、基于企业全面预算管理不健全

甲公司开展预算管理工作有几年了，但还达到全面预算管理的效果，主要表现在以下方面：

（1）只有财务部门关心预算，业务部门参与预算太少，预算变成财务部门“自娱自乐”的工具。

（2）预算编制内容比较简单、粗糙，预算只关注财务结果，没有细化到责任中心、期间、货种等业务过程。

（3）预算编制缺少“几上几下”的过程，预算方案得不到各组织的广泛认识，预算的质量和可执行性较弱。

（4）预算编制数据与执行控制、分析有些脱节，年度预算对执行控制基本没有约束力，分析也基本不对照年度预算。

（5）预算与绩效考核脱节，绩效考核中有涉及经济指标，但经济指标的来源并不是预算数据，预算结果与绩效指标脱节的。

鉴于此，公司选择建立完善的全面预算管理体系作为公司提升管理、实现转型发展的重要抓手。

二、总体设计

(一)管理目标

为了提高公司的成本管理、提升精细化管理, 公司希望建立规范、完善的全面预算管理体系，以预算管理为牵引，通过预算管理与“作业成本法”的结合达到成本控制、推进企业精细化管理的目的。具体目标包括：

1、完善全面预算管理体系，实现预算管理工作的全业务、全流程、全组织的覆盖；

2、促进企业降本增效、加强绩效考核；

3、推进企业精细化管理。

(二)总体思路

明确“加强成本控制、深化精细化管理”两大预算主题，总体上通过三步走来完成全面预算管理的建立和实施。

第一步，建立全面预算管理体系。

首先，从体系入手建立完整的全面预算管理体系，实现从甲公司到下属码头公司的全面预算管理。

其次，通过引入作业成本法，实现作业成本管理与预算管理相结合，从而加强成本控制、推动基础管理。

最后，加强预算管理与绩效考核的衔接，保证预算得到有效执行。

第二步，开发、实施预算系统。

首先，以全面预算管理体系为蓝本设计系统。

其次，以预算系统建设为契机，整合信息平台。

第三步，推进精细化管理。

结合全面预算管理工作，从管理的多个方面提出优化方向和目标，并制定改善计划、落实责任和激励办法。

(三)管理创新

1、将作业成本法与预算管理相结合，以加强成本控制、推动公司基础管理。

（1）建立以作业成本为基础、以利润和现金流量为导向的预算模型，引导资源的分配。

（2）从“管理视角”细化收入、成本、利润等预算指标，同时增加预算管理维度，找到影响利润的驱动因素和责任单位。

（3）根据作业环节将成本进一步梳理和细化，分析、制定作业成本定额。

（3）开展成本管理专项工作，由相关部门制定“成本管理专项计划”，落实目标、措施、责任人，并进行事后跟踪、分析和考核。

（4）加强基础核算，建立完善的作业统计台账，统计作业量，加强作业成本的考核，定期分析、调整作业定额。

2、以预算系统建设为契机整合其他信息系统，达到“数据共享”。

将预算系统与其他系统对接，形成了集预算、财务、业务等信息为一体的信息平台，有利于依据大数据及时发现问题、分析问题和解决问题。

三、应用过程

(一)应用范围

应用范围主要集中在本部、下属三家码头公司和下属两家控股子公司，不包括参股公司。

(二)基础保障

1、资源投入

（1）资金方面，投入百余万元购买专业的全面预算管理软件和聘请专业机构全程设计和指导，同时设立了专项的奖励基金对预算工作开展好的单位进行奖励。

（2）在硬件方面，公司在原有6台IBM刀片式服务器的基础上通过VmWare搭建了虚拟化云服务平台，建立了大数据库以支持预算系统的运行。

（3）在软件方面，现有的通用软件（金蝶EAS、金税工程、OA等）和自主开发的软件（港口业务系统、生产调度系统、IPORT港务通、计件工资、劳务、设备物资管理和干部档案等）全部提供系统接口方案，保障全面预算管理软件能顺利实施和对接。

2、组织保障

开展全面预算管理之初，成立和完善了公司全面预算管理组织，使参与预算工作的人员达300多人。包括：

（1）公司预算管理委员会

成立以董事长总负责、总经理具体管理、公司高层管理人员和各权属公司总经理组成的预算管理委员会，做为全面预算管理的最高决策机构。

（2）公司全面预算管理办公室

从财务、生产和审计等多部门抽调人员成立专职的全面预算管理办公室，做为全面预算管理的管理机构。

（3）预算责任中心

以现有管理架构为基础设立责任中心、明确预算管理职责，本部最小责任中心划分到部门，下属码头公司最小责任中心划分到作业队一级，待体系运行成熟后根据“成本效益”原则决定责任中心的最小单位。

各责任中心设立预算员岗位，配合预算管理办公室具体负责各责任中心的预算管理公司。

3、制度保障

开展全面预算管理的过程中出台了《全面预算管理制度》（含工具）《预算组织管理办法》和《预算考核管理办法》，从预算组织、预算启动到预算考核都做出了明确的规范。

为了规范预算系统的操作，明确用户权限、确保系统安全运行，制定了《全面预算管理系统权限与安全管理制度》。同时完善了《审批权限制度》、《费用管理制度》、《定额管理制度》、《固定资产管理制度》、《应收账款管理制度》和《资金管理制度》等相关管理制度。

(三)项目推进思路

总体规划，分步实施，项目分三年完成。

项目推进工作分为两条线并行开展，一条主线：全面预算管理体系建设（含全面预算管理系统建设）；一条辅线：精细化管理改进。

(四)全面预算管理体系建设过程

主要包括以下工作：

1、完善预算组织、制度、流程等管理基础。

（1）成立预算管理组织，制定和完善了全面预算管理相关制度。

（2）完善预算管理流程，打通“战略、计划、预算、执行、分析、考核”的各个环节。

图1：预算管理流程示意图

完善的重点包括：

1）完善目标制定的过程，要求根据战略规划、结合内外部环境变化预测年度目标，确定后进行“自上而下”的目标分解。

2）完善预算编制流程，各责任中心根据下达的目标进行“自下而上”计划和预算编制，编制后进行“几上几下”的预算评审工作，以提高预算编制的质量。

3）开展月度资金计划管理，加强预算执行过程审批管理。

4）做好台账和分析工作，进行季度预算分析和绩效考核。

2、将作业成本法与预算管理相结合，建立以EVA、本量利模型、作业成本为基础，以利润、现金流量为导向的预算模型，引导资源的分配。

图2：预算模型示意图

（1）通过预算模型的建立明确各指标的关系，找到对利润、现金流量影响的敏感因素。

（2）通过预算模型可以更好的进行目标测算、经营分析，以便更好调整经营策略、引导资源有分配。

3、细化预算指标、增加预算管理维度，找到影响利润的驱动因素和责任单位。

图3：预算指标分解示意图

（1）收入指标向“吞吐量”、“单位吞吐量收入”细化，同时增加收入类型、货种、客户、预算期间几个管理维度。

（2）将“吞吐量”和“作业量”通过“作业系数”建立关系（作业量=吞吐量*作业系数），通过控制“作业系数”达到降低作业成本的目的。

（3）成本指标分对外、对内两个方向细化。对外成本向“吞吐量”、“单位吞吐量成本”细化，同时增加收入类型、货种、客户、预算期间几个管理维度。对内成本向“作业量”、“单位作业成本”细化形成“作业成本差异”，同时增加货种、作业环节、责任中心、预算期间等管理维度。。

（4）利润指标向“责任成本”、“模拟利润”细化，明确责任单位，同时增加货种、客户、作业环节、责任中心、预算期间等管理维度。

4、根据作业环节将成本进一步细化，分析、制定成本定额。

（1）细化、分解成本项目。

按“成本习性”和“资源消耗对象”往下细分，明确成本来源。

图4：成本分解示意图

（2）分析、制定作业成本定额。

按照“作业环节”、“作业中心”分析“成本驱动因素”，根据“成本驱动因素”匹配“成本项目”，将成本项目分解到不同的作业环节、作业中心，结合作业流程、作业标准以及现有的成本水平，分析、制定成本定额、明确成本去向。

图5：分析、制定作业成本定额过程示意图

制定成本定额的原则：

1）有成熟“作业规范”的以“作业规范”为准制定“标准作业量”，无成熟“作业规范”的以历史作业统计为标准。

2）市场有同类服务的以市场收费水平为参照制定单位成本，无市场同类服务的以历史成本消耗为标准。

以某类货物的“货物堆存”作业环节为例，成本分解的示例结果如下：

表3：某类货物的“货物堆存”作业成本定额示例

5、加强成本过程控制和考核，推动公司基础管理。

（1）以成本定额为假设前提细化成本预算编制，将成本预算明细到货种、作业环节等相关维度，明确成本控制目标。

（2）由相关业务部门制定“成本管理专项计划”，落实目标、措施、责任人等，进行事后跟踪、分析和考核。

（3）按照成本预算加强日常成本管控，原则上“无预算不开支，有预算少开支”。

（4）加强成本费用核算，建立完善的作业统计台账，统计作业量，加强作业成本的考核，定期分析、调整作业成本定额。

6、加强与绩效考核的衔接，保证预算得到有效执行。

（1）对原有绩效考核体系进行了优化，重点将预算指标考核和预算工作考核纳入公司整体绩效考核体系中，包括：

1）预算指标考核，各码头公司重点考核收入、利润（含模拟利润等）、成本（含责任成本等）、净资产收益率、应收账款周转率等指标。码头公司内部部门的市场部门重点考核收入、利润（模型利润）等指标，生产作业单位重点考核利润（模型利润）、责任成本（作业成本）等指标。

2）预算工作考核，主要考核预算准确性、预算工作及时性、预算工作的规范性等指标。

（2）进行分层级绩效考核管理

甲公司对下属码头公司、下属控股公司考核，各下属公司对内部各责任中心考核。预算审批后针对不同责任中心制定考核方案，由上级责任中心与下级责任中心负责人签订《目标责任书》。

7、开发、实施“全面预算管理系统”，加强预算的过程管控

（1）根据全面预算管理建设的要求设计“全面预算管理系统”，功能涵盖从目标制定到分析考核的全过程管理。

表4：预算系统模块

（2）将“全面预算管理系统”与其他系统整合，达到“数据共享”。

组织、人员、会计科目、客户等静态基础资料通过数据接口与业务系统、财务系统保持一致。业务执行数、会计核算数等动态数据通过数据接口与业务系统、财务系统保持互通。

图6：全面预算系统功能架构示意图

8、制定“精细化管理改进计划”，跟踪并考核改进情况

由预算管理办公室牵头从组织优化、作业流程、成本定额、收入管理、信息化建设等16个方面进行了梳理，针对存在的问题由涉及的相关部门提出改进措施、制定改进计划，落实相关责任人并制定考核政策，定期跟踪执行进度并进行考核。

 (五)实施过程中遇到的主要问题和解决办法

1、项目开展之初有很多人员不理解预算工作，推进的阻力较大。

甲公司头一次开展规范的全面预算管理，涉及的人员或对预算管理不了解、或担心资源受限、或担心工作量，给预算推进工作带来了一定的阻力。解决办法：

（1）坚定主要领导尤其是“一把手”的信念。

（2）开展了大量的培训、宣贯工作，包括公司内部媒体的宣传、召开大规模的启动大会、举办了多次预算培训等。

（3）做好充分、全面、细致的准备工作，包括进行详细的调研、制定科学的体系建设方案、提供好用的工具、制定详细的推进计划等。

（4）先松后紧，前期以“正激励”为主、“负激励”为辅，前期“弱控制”为主、“强控制”为辅，逐步加强预算控制和考核力度。

2、项目开展之初成本管理基础较差，细化“成本项目”及制定“作业成本定额”比较困难。

之前成本分类及成本管理比较粗糙，没有规范的作业标准和“作业成本定额”，初期制定的时候很困难。解决办法：

（1）先粗后细

前期“成本项目”按现有的类别分解，不做细化，后期再根据管理需要逐步细化。

前期“作业中心”先按部门或资产类别制定，如装卸环节的“作业中心”的设置先只到装卸队、门机组，后期待有一定的基础后再逐步细化。

前期“作业成本定额”先按相对明确的作业量制定，如门机的“作业成本定额”本应按“机器工时”、“人工工时”制定，但之前没有数据基础无法制定，先按操作吨制定，过程中加强对“机器工时”、“人工工时”的统计、分析，待有一定的数据积累后再将作业量调整为“机器工时”、“人工工时”。

（2）先假定标准、后统计分析、再修订标准

某些“作业中心”没有成本定额时，先根据历史成本水平或经验假定一个“作业成本定额”做为标准，在实际生产作业过程再针对“作业量”、“实际成本”结果进行统计和分析，有一定的数据积累后再以实际的结果修订原来的“作业成本定额”，周而复始、逐步精确。

3、日常的“作业量”以及“作业成本”的统计、分析工作量较大。

因为涉及的货种、作业中心、成本等各类信息比较多而且比较细，日常的统计、分析工作较大。解决办法：

（1）与现有业务管理系统（港口业务系统、生产调度系统、IPORT港务通、计件工资、劳务系统等）对接，抽取与“作业量”、“作业成本”相关的信息进行统计、分析。

（2）如果业务系统的信息不能满足需要的提请甲公司找信息公司进行完善，不能完善的或完善周期比较长的先做线下统计，定期导入“全面预算管理系统”进行统计、分析。

四、取得成效

(一)全面预算管理的意识和水平大大提升

经过几年的预算工作的推进，各级人员大家逐步理解全面预算管理的重要性和作用，从过去的“不理解”甚至“抵触”到现在的 “接受预算”，从过去的“消极执行”甚至“不执行”到现在的“无预算不开支，有预算少开支”。预算体系从“不健全”到“健全”，预算覆盖面从“财务预算”到“全面预算”，预算管理的意识水平得到了大大的提升。

(二)成本分类更为科学、清晰

前期投入到大量的人力、物力和时间对成本进行梳理，经过几年持续的统计、分析，基本形成了较为完善的“作业成本定额库”。使得成本结构、成本来源、成本对象、成本定额、成本责任更为科学、清晰，成本分析、成本考核的水平和针对性也得到很大的提升。

(三)成本管理能力得到有效提升，公司成本费用大幅度降低

基础完善之后，有效提高了甲公司成本管理的能力和水平。从财务结果来看，推进全面预算管理工作一年以后（2016年），公司成本管理能力得到有效提升，各项成本费用较上年同期有较大幅度下降。

表5：推进后成本主要数据对比表

五、经验总结

甲公司推行全面预算管理以来，在企业管理尤其是成本管理方面上取得了一些成绩，同时也有一些不足，总结起来主要有以下几方面。

(一)全面预算管理的基本应用条件

1、企业要有开展全面预算的意愿

“成本控制能力”是企业的“核心竞争力”之一，本案例中甲公司主要迫于外部的竞争压力和内部降本增效的需求才启动的全面预算管理。对其他企业而言也许没有那么大的压力和需求，但对任何企业来说生存和发展都是不易的，“居安思危”各企业要有强烈的危机意识，平时“苦练内功”才能从容应对残酷的市场竞争。

2、企业主要领导尤其是“一把手”的强力支持

实施全面预算管理涉及面广,要改变大家的工作习惯、增加大家的工作量甚至触动一些人的利益，推进过程中必然会遇到很多的困难和阻力，因此离不开领导强有力的支持。这种支持不仅仅体现在态度上，更体现在具体的工作中，比如体系的建设、目标的设定、过程的纠偏、结果的考核等。从某种程度上来说全面预算管理就是个“一把手”工程。

3、要有强有力的组织保障

任何工作都需要人去执行，强有力的组织保障是推进全面预算的“必要条件”之一。一支意志坚定、能力突出预算管理队伍能为全面预算的推进提供更有力的组织保障。

4、企业要有一定的管理基础

要有完善的财务核算基础，能为预算提供完备的财务数据。要有一定的信息化基础，能为预算提供较为完备的业务数据。

(二)全面预算管理的关键因素

1、主要领导尤其“一把手”的强力支持。

2、建立一支意志坚定、能力突出预算管理队伍，为预算提供强有力的组织保障。

3、做好充分、全面、细致的准备工作，包括科学的方案、好用的工具和详尽的计划等。

4、做好预算的培训和宣贯工作。

5、统一规划、分步实施，先粗后细、先松后紧。

(三)全面预算管理应用效果改进的思考

全面预算管理不是一个孤立的管理工具，在应用过程中势必会受其他管理限制，如果能同步改进会更好的提升应用效果。

1、企业组织架构、薪酬结构、激励机制对全面预算管理影响较大。

在本案例中甲公司存在管理组织重叠、职责不清、薪酬结构固化、考核比重低、人员退出机制差等问题。在预算责任的划分、预算与考核的对接以及成本改进方面带来了较大的影响，比如在预算审批流程方面造成了流程复杂、审批效率低等问题，在考核方面造成了预算考核的力度偏小的问题。如果企业能在这几个方面能同步改进，全面预算管理推进的效率会更高、效果也会更好。

2、企业信息化基础对预算系统的应用效果影响较大。

在本案例中甲公司存在缺少统一信息化规划、业务系统功能不全等问题。在信息整合的过程发现有些业务系统并不能完全满足预算管理尤其是成本管理、分析的需求，造成部分数据还需要借助于线下统计。另外还缺少统一系统入口，虽然预算系统对其他系统进行了整合，但只是后台数据层面的整合，前台功能层面还是相对孤立的。如果企业能统一信息规划，从管理需求出发完善相关业务系统，同时开发统一的系统入口，全面预算管理系统的运行效果将会更好。

(四)全面预算管理在应用中的优缺点

优点：

1、可以有效衔接“战略、计划、预算、执行、分析、考核”等工作，保障战略目标有效落地。

2、通过预算组织建设和预算的过程管理，可以加强部门间沟通与合作。

3、通过预算指标的细化、预算目标的分解和预算责任的划分，可以有效的匹配目标和资源、引导企业资源分配。

4、通过与“作业成本法”等管理工具的结合，可以有效加强“成本管理”或其他管理工作。

5、通过预算可以更好的促进企业“责权利”对等，从而帮助企业进行分级授权、提升管理效率。

缺点：

1、要基于一定的管理基础，组织架构、职责分工、薪酬结构、信息化基础等对全面预算的应用效果影响较大。

2、要有相对稳定的管理环境，企业重大的人事变动、市场波动、战略调整、经营策略调整等对全面预算的应用也会产生很大的影响。

 (五)对发展和完善全面预算管理的建议

1、要与其他管理工具结合。

一定要明确开展全面预算管理目的，根据目的选择合适的管理工具与全面预算管理结合才能达到预期效果。比如为了加强“成本管理”可以与“本量利”、“作业成本法”、“内部市场化”、“阿米巴经营”等管理工具结合，为了加强“绩效管理”可以与“平衡积分卡”、“KPI考核”等管理工具结合等。

2、全面预算管理要与信息化建设配合。

除了要建设专业的全面预算管理系统外，还要对现有的业务管理系统进行整体提升和整合，这样才能更好的提升预算管理的效率和效果。

(六)对推广应用全面预算管理的建议

1、充分理解全面预算管理必要性及重要性

首先企业领导要认识到全面预算管理对企业的必要性，充分学习全面预算管理理论和别的企业在全面预算管理实施中取得的经验。在各部门中加大培训和宣贯力度，提升全员对全面预算管理的认识、熟悉全面预算管理工具的使用，在应用过程中不仅要企业管理层参与，更需要各部门人员的积极参与。

2、科学设计适合企业特点的预算体系

企业在实施全面预算之前要进行充分的准备和科学的规划，在预算体系设计中，比如在预算模型的搭建、预算流程的设计、预算编制方法的选择、预算控制政策的设计等方面要充分考虑自身的行业特点、管理基础、管理环境和自身的需求。规划既要考虑现状又要具有一定的前瞻性，既不能管的太细也不能管的太粗。

3、建立有效评价机制和考核制度

建立有效的评价机制和考核制度是为了促使各部门积极参与全面预算，奖惩分明才能提升大家的积极性。一个与企业相适应的全面预算，如果没有评价机制，相关责任人可能会为一己私欲，不执行或是不认真制定相关政策，使得全面预算管理空有形式。因此，企业应该建立相关考核制度用来监督相关部门在日常工作中全面预算的执行情况，并在期末进行绩效评估，对相关人员进行奖惩，这样全面预算管理才能得到长久有效的推广应用。

3、同步完善内部管理基础，优化管理环境

全面预算是基于一定的管理基础和管理环境的，同时也会对管理基础和管理环境提出一定的要求。开展全面预算管理的同时应制定详尽的“管理改进计划”，在提升管理的同时可以更好的促进全面预算的效果。