混合竞争战略、组织分权与业绩 评价体系的职能导向

发布时间:2022-01-22

混合竞争战略、组织分权与业绩评价体系的职能导向

杨玉龙,张川,税煜,潘 

 

尽管对于中国经济的长远前景,学术界与实务界存在诸多争议(赵广彬,2012;张军,2013),但是当前中国经济增长速度开始下降,社会各界已基本达成共识(陈彦斌等,2012;余斌,2013)。经济增速的下降伴随人口红利的消散和基础设施投资潜力的衰竭(王伟同,2012;余斌,2013),很可能呈现不可逆转的态势。这意味着中国企业家依赖经济上扬而自动分享不断做大的市场蛋糕的日子可能一去不返,企业亟须明晰自身战略定位并变革组织设计,从而创造和维持自身竞争优势。因此,非常有必要深入探讨当前中国企业的竞争战略,并细致考察应如何进行组织设计,从而为中国企业的战略制定和执行提供切实可行的指引。

竞争战略深刻影响着企业与环境的互动(Chandler1962Child1972Miles等,1978)。通过制定和执行竞争战略,企业不再是被动地适应外部环境和技术变革,而是可以根据战略目标有选择地塑造经营环境(Chenhall2003Porter1985)。依据不同的标准,竞争战略可分为探索型和防御型两种类型(Miles等,1985),或者成本领先、差异化和目标集聚三种类型(Porter1985)。在以往的经验研究中,学者更多地以波特的划分结果作为战略的测度基础。而近期的研究则表明,这种单一的线性测度存在诸多缺陷,企业在实践中往往采取混合战略(Lillis等,2008;韵江,2003。因此,采用恰当的量表来测度企业战略的多维性成为一个非常重要的研究议题。本文将综合已有的战略量表并采用因子分析方法来考察企业竞争战略的融合情况,以期更加准确地描述企业战略选择的多维性。

战略对于基业常青不可或缺,但由于缺乏明晰的战略执行引导和恰当的组织设计,许多企业在战略执行上往往不尽如人意(徐万里等,2008;薛云奎等,2005)。针对每一种竞争战略,都应有与之匹配的组织结构,战略才能落实并带来良好业绩(Hsieh等,2011)。基于此,本文关注企业如何进行组织设计以有效执行既定战略。具体来说,我们深入分析了以下两项重要议题:(1)在不同的战略导向下,企业的决策权力应如何在上下级之间配置;(2)企业的业绩评价体系应做何种安排以适应既定战略。

尽管已有许多学者探讨了企业的战略执行问题(Alexander19851991;薛云奎等,2005),但相关研究基本上停留在战略执行的描述上,或者仅仅探讨组织设计的某一维度(Banker等,2004Jusoh等,2008;文东华等,2009)。除了极少数例外(张川等,2008),学者似乎普遍认为防御型战略(或成本领先战略)更需要组织集权和更多地使用财务指标,而探索型战略(或差异化战略)则与组织分权和更多的非财务绩效考核相适应(Box2011Hsieh等,2011Perera等,1997Stede等,2006

本文认为上述理解是有失偏颇的,这是因为:企业经营权力为一束权力,其外延非常丰富,企业在不同战略下对不同的权力往往采取不同的组合。也就是说,企业在某一特定战略下往往集中某些权力而下放另一些权力,简单地断言某种战略下应分权或者集权是轻率的。同样的误解也可能存在于业绩评价体系的设计上,企业在防御型战略(或成本领先战略)下并不是单纯依赖财务指标而轻视非财务指标,在探索型战略(或差异化战略)下也并不是单纯依赖非财务指标而轻视财务指标,而是对各类指标都有所依赖,但是在各类战略下特定业绩指标的职能导向存在差异。

本文对中国26个省份的企业进行了问卷调查,收回了386份有效问卷。研究发现:(1)企业在实践中通常采取混合竞争战略,即企业战略并不是在成本导向战略和客户导向战略中简单地二选一,而是力图同时兼顾。(2)不同的战略导向对企业内上下级之间的决策权力配置具有不同的影响,相对于成本导向战略,客户导向战略具有更强的分权倾向。(3)不同的战略导向对企业业绩评价体系的职能导向也具有差异化的影响:在成本领先战略下,企业主要依赖财务指标来支持管理层决策和控制代理人;而在客户导向战略下,企业则主要依赖外部非财务指标来实现上述两种职能。此外,在各种战略导向下,内部非财务指标对代理人都没有显著的控制作用,其价值在于支持管理层决策。

 

 

来源:杨玉龙、张川、税煜、潘飞:混合竞争战略、组织分权与业绩评价体系的职能导向,财经研究,201502期。